Previsioni di vendita: perché il forecast sbaglia sempre nella stessa direzione

Questo articolo è per chi firma un numero a inizio trimestre e ne risponde a fine trimestre: direttori commerciali, amministratori delegati, direttori finanziari. Alla fine avrete una definizione utilizzabile di previsione di vendita, un modo di misurarne l’accuratezza in un trimestre e tre cose da fare lunedì mattina senza comprare nulla.

Le previsioni di vendita sono una stima con un proprietario

Una previsione di vendita è la stima del fatturato che un’impresa incasserà in un periodo definito, costruita sulle trattative aperte e sulla loro probabilità di chiusura, e serve a decidere oggi quanto spendere, quanto produrre e quante persone assumere. Non è, a una lettura superficiale, un esercizio di contabilità: a una lettura più approfondita si determina che è la decisione più costosa che un’azienda prende ogni trimestre, perché tutte le altre le stanno sopra.

Il budget dice quanto vorremmo vendere. La pipeline (l’insieme delle trattative aperte, ciascuna con un valore e una fase) dice quanto potremmo vendere. Il forecast dice quanto venderemo. Tre numeri, tre domande diverse, e la prima causa di errore che incontro nelle imprese è che vengono trattati come uno solo.

Vale la pena guardare le tre righe insieme, perché l’ultima colonna è quella che di solito manca.

Budget, pipeline e forecast rispondono a tre domande diverse

Numero	A quale domanda risponde	Chi lo produce	Cosa implica per voi
Budget	Quanto vogliamo vendere?	La direzione, una volta l’anno	È un obiettivo: se il forecast lo copia, non state prevedendo, state sperando
Pipeline	Quanto potremmo vendere?	I venditori, ogni giorno nel CRM	È un inventario: vale quanto la disciplina con cui viene aggiornato
Forecast	Quanto venderemo?	Il direttore commerciale, ogni mese	È un impegno: se sbaglia sempre dallo stesso lato, il difetto è nel metodo

Il forecast non sbaglia per caso, sbaglia per eccesso

Nelle previsioni di vendita un errore casuale si distribuisce sopra e sotto il bersaglio e nel tempo si compensa. Un errore che cade sempre dallo stesso lato non è un errore: è una caratteristica del sistema che produce il numero. Nelle imprese che ho seguito il forecast del trimestre sta sopra al consuntivo con una regolarità che nessuna casualità spiega, e la domanda giusta non è «di quanto abbiamo sbagliato» ma «perché sbagliamo sempre così».

Il dato di riferimento lo fornisce Gartner, nel comunicato del 12 febbraio 2020 sulla propria indagine State of Sales Operations: solo il 45% dei direttori vendite e dei venditori dichiara un’alta fiducia nell’accuratezza del forecast della propria organizzazione. Più della metà di chi firma il numero, perciò, non ci crede. E chi non crede al numero decide per istinto, che è l’esito che Gartner stessa indica come conseguenza.

Quattro cause spiegano quasi tutta la distorsione delle previsioni di vendita, e nessuna riguarda la competenza dei venditori.

1. L’incentivo a dichiarare. Un venditore che segnala una trattativa debole viene messo sotto pressione subito; uno che la segnala forte viene messo sotto pressione a fine trimestre. La scelta razionale è rimandare la cattiva notizia, e il forecast la eredita.
2. Le fasi gonfiate nel CRM (il sistema di gestione dei clienti dove vivono le trattative). Una trattativa passa alla fase «offerta inviata» quando è stata inviata l’offerta, non quando il cliente l’ha letta. La probabilità associata alla fase è statistica, il singolo caso no.
3. Lo sconto che nessuno registra. Il valore della trattativa resta quello del listino fino alla firma, mentre in trattativa il prezzo scende. Ho descritto il meccanismo nell’articolo su come le richieste di sconto nascondono un bisogno non espresso: il forecast vede il listino, il fatturato vede lo sconto.
4. La memoria corta. L’ultimo mese pesa più dell’ultimo anno nella testa di chi stima, e un buon mese di marzo alza il forecast di aprile senza che nulla nella pipeline lo giustifichi. È il recentismo applicato ai numeri di vendita, e agisce anche su chi lo conosce.

Un forecast che sbaglia sempre dallo stesso lato non è impreciso: è progettato per sbagliare così.

L’accuratezza del forecast si misura in un trimestre, senza software

L’accuratezza del forecast è la distanza fra il numero dichiarato a inizio periodo e il fatturato consuntivato a fine periodo, espressa in percentuale del consuntivo, e serve a capire se il metodo migliora o peggiora nel tempo. Il calcolo sta in una riga e il vero lavoro è decidere quale forecast confrontare: quello di inizio trimestre, non quello dell’ultima settimana, che ha già visto la maggior parte dei contratti.

Lo schema qui sotto mostra il calcolo su un trimestre di esempio. Guardate il segno, prima della grandezza.

Tre precisazioni rendono la misura onesta:

• si confronta il forecast del primo giorno del periodo, congelato per iscritto, non l’ultima revisione;
• si misura per linea di business e per venditore, perché la media dell’azienda nasconde chi sbaglia sempre;
• si tiene la serie storica: l’accuratezza di un trimestre non dice nulla, la tendenza su quattro dice tutto.

Marketing e vendite producono due previsioni diverse dello stesso trimestre

Il forecast commerciale non è l’unica previsione che circola in azienda. Il marketing ha la sua, costruita sui contatti generati e sul tasso di conversione atteso, e le due quasi mai coincidono. Quando ho misurato la sincronia fra le due funzioni in un’impresa di servizi industriali a canone ricorrente, business-to-business, oltre 50 milioni di fatturato nel mercato di riferimento, il difetto stava in una parola: «lead» indicava un nome e un recapito per il marketing e un contatto qualificato per le vendite. Due definizioni, due tassi di conversione, due forecast, e nessuno dei due sbagliato nel proprio perimetro.

Da qui discende che una parte dell’errore sistematico non nasce nella rete vendita: nasce a monte, dove i numeri del marketing entrano nella pipeline senza essere stati tradotti. È il tema dei dati che marketing e vendite non guardano allo stesso modo lungo il percorso del cliente, e quando i due reparti scrivono la stessa definizione sulla stessa riga la previsione migliora prima ancora di toccare il CRM.

Il numero serve qui per un motivo preciso: nella stessa impresa, prima dell’intervento, il forecast costruito sui contatti del marketing sovrastimava il trimestre proprio perché contava contatti che le vendite non avrebbero mai chiamato. Allineare la definizione ha reso più piccola la pipeline dichiarata e più vera la previsione.

Il forecast si corregge nel sistema, non nel numero

La tentazione, quando il forecast sbaglia per eccesso da quattro trimestri, è applicare un coefficiente: si prende il numero della rete vendita e lo si taglia del 20%. Funziona una volta. Dalla seconda, la rete vendita lo sa e dichiara il 20% in più. Si corregge il numero e si peggiora il sistema.

Le previsioni di vendita affidabili nascono da quattro condizioni che si verificano con un sì o con un no.

• Ogni fase della pipeline ha un criterio di ingresso verificabile dal cliente, non dal venditore («il cliente ha confermato per iscritto il budget», non «offerta inviata»).
• Il valore della trattativa viene aggiornato a ogni concessione di prezzo, prima della firma.
• Il forecast di inizio periodo è congelato per iscritto e confrontato con il consuntivo, per venditore e per linea.
• Marketing e vendite usano la stessa definizione di contatto qualificato e lo stesso tasso di conversione.

Se le risposte negative sono due o più, il forecast non è un problema di persone e nessun corso di vendita lo risolverà. È un problema di cassa che arriva più tardi di quanto il numero prometteva, e chi lo paga per primo è il direttore finanziario, che ha già speso sulla base di quella promessa.

Non serve un software nuovo. Gartner, in un’indagine su 303 direttori vendite condotta nel luglio 2023 e pubblicata il 6 febbraio 2024, riporta che l’84% di loro riconosce che l’analisi dei dati di vendita ha influito sui risultati meno di quanto la direzione si aspettasse. Lo strumento non manca. Manca la disciplina che rende lo strumento credibile, e la disciplina è una decisione di direzione, non un acquisto.

Che cosa fare lunedì mattina

Tre azioni, ciascuna eseguibile da una persona sola in meno di un’ora.

1. Recuperate il forecast dichiarato all’inizio degli ultimi quattro trimestri e scrivete accanto il consuntivo. Vi basta il segno dello scarto: se è sempre lo stesso, avete la diagnosi prima ancora della percentuale.
2. Prendete le dieci trattative più grandi in pipeline e chiedete per ciascuna quale prova, fornita dal cliente, giustifica la fase in cui si trova. Le righe senza prova vanno riportate alla fase precedente, oggi.
3. Fate scrivere a marketing e vendite la stessa definizione di contatto qualificato sulla stessa riga. È l’unica azione delle tre che riduce l’errore anche nel trimestre prossimo.

Un forecast che sbaglia sempre nella stessa direzione non chiede un previsore migliore: chiede una direzione che smetta di correggere il numero e cominci a correggere ciò che lo produce. Se volete capire dove, fra marketing, vendite e dati, nasce lo scarto che vedete a fine trimestre, misurate la sincronia fra le tre funzioni. Se preferite lavorare sul vostro caso, portate gli ultimi quattro forecast su un tavolo di lavoro con la direzione.